地产总裁说｜融信余丽娟：相比“均好性”，“长板”对房企更加重要

一度以“黑马”姿态跃入外界视野的融信中国，近年来正逐渐变得稳健。2018年迈入“千亿俱乐部”之后，融信有意放慢脚步，在战略、架构等方面作出调整，弥补了管理中的缺口，同时有效降低了负债率。2020年，融信在实现1500亿的销售额的同时，“三条红线”也全部达标，是民营房企中为数不多的“绿档”。

融信一直坚持区域深耕策略，除了大本营福建外，位于长三角的浙江、沪苏区域也是其深耕的重点。今年开始，融信陆续将原有的10大区域调整为7个，进一步增加管理颗粒度，提升运营效能。

从某种意义上说，这既是融信高速扩张后自我调整的延续，也是着眼今后发展的蓄力之举。融信集团总裁余丽娟向21世纪经济报道记者表示，投资颗粒度和管理颗粒度的细化，是近两年来融信最大的变化，也是当前市场环境下的必然要求。

出身于营销一线的余丽娟，于2019年被任命为融信集团总裁，她也成为地产圈首位80后女总裁。近日，余丽娟接受21世纪经济报道独家专访，从一位掌舵者的视角，深度解读融信集团近年来的发展理念和调整思路，也对房地产业面临的新变化和新趋势提出自己的理解。

千亿融信的调整思路

21世纪经济报道（以下简称“21世纪”）：融信曾经因发展速度快而受到外界的关注，规模迈入千亿之后，公司正在变得更加稳健。近几年，融信在战略目标、管理架构、企业策略等方面做了哪些调整？这些调整基于什么样的思路？

余丽娟：这几年最大的一个改变，就是融信的投资更谨慎了，投资颗粒度更细了。

我们之前的策略是，在市场不好的时候去拿一些便宜的地，即使负债率高一些，但利润是有保障的。到2017年，公司的负债率比较高，而且这两年结转的时候，发现部分地块的成本偏高，毛利很低。这些问题开始在报表中体现出来。

从2018年开始，我们感觉应该踩一下“刹车”，把负债率降下来。我到集团后，给投资部门的一个要求，就是绝对不拿亏的地，它可以不挣钱，但是绝对不能亏。具体来说，要么这个城市非常的安全，要么它的利润率非常高。

在投资颗粒度的上，我们成立了投资决策委员会（即“投决会”），对地块进行集体决策。一宗土地经过区域公司评审，上到集团层面的时候，投决会必须有超过80%的人赞成，公司才会参与这块地的竞争。

21世纪：这样会不会影响到规模扩张？

余丽娟：这要看企业处在什么样的发展阶段。当企业规模处在100亿到500亿的时候，你可以“野蛮生长”，因为这个规模不会带来太大的管理压力。但是当企业的规模达到千亿时，就需要适时放缓节奏，来练练内功，不然问题就会不断累积，并爆发出来。

另外还要看处于什么样的市场。当市场好的时候，企业的业绩很容易做起来，所有人都认为你的能力很好，但管理上的很多问题就会被掩盖，这就是所谓的“一白遮百丑”。只有在市场慢下来的时候，我们才有机会看到自身的问题。

这两年，融信的规模扩张并不快，但管理颗粒度提升了非常多。原来区域跟集团之间还是有一些管理盲区的，我们通过对区域进行分类、调整管理架构，将一些缺口补起来，管理的系统性更好了。有人认为现在的融信更保守了，其实不是保守了，而是盲区少了，所有的风险点都能看到，这样就能做出比较准确的决策。

21世纪：你如何看待规模效应？在这个阶段，规模的重要性是在上升，还是在下降？

余丽娟：我对规模没有那么强的执念，你做强了自然就会做大。什么是做强呢？比如说公司的利润慢慢上升，有充足的现金流，有很好的区域布局，有好的团队……当你有足够的腾挪空间、可进可退的时候，规模也就很难往下掉了。

对于融信来说，规模上当然还有进一步提升的空间，如果能做到三、四千亿的规模就很不错了。但我们更注重发展质量，当达到一定规模时，通过一些调整和优化，降低债务成本、下调负债率、提高利润率、提升评级，使公司运营地更加从容。这样不仅能更好地抵御市场风险，还有空间来培育新业务。这个状态是我们追求的。

“阳光下的玻璃盒子”

21世纪：近年来，房地产企业的债务风险不断被警示，债务违约也时有发生，即使一些大房企，也可能会随时陷入债务泥潭。究其背后的原因，是调控政策过于严厉，还是房企的风险防御机制过于脆弱？

余丽娟：债务问题就像“阳光下的玻璃盒子”，它一旦出问题，就往往是系统性的问题。

债务问题的出现，主要原因还是企业自身的风控意识不强，从另一个角度看，就是“护城河”不够宽。房地产企业的资金主要由三部分组成：开发贷、销售回款、其他债务。在一些企业的财务模型中，对销售回款的依赖性过强，预估过于乐观，缺乏备选方案。一旦销售不畅，就会影响现金流，并进一步影响到偿债。

另一个原因就是太激进了，监管部门在前几年就说要降负债，那个时候即使市场不错，开发商也需要正视债务问题。如果没有很好地解读政策，往往是要吃苦头的。

21世纪：房地产业已经很久没有出现“黑马”了，在现在的政策环境下，还会再出现“黑马”吗？

余丽娟：从某种意义上说，资本是黑马最大的推手。也就是说，市场上有很多的热钱，企业拿钱很容易，然后一冲动就去拿地了，再通过一些财务手段把杠杆做起来。如果碰巧这几年市场很好，规模也就做大了。这就是“黑马”的诞生过程。

现在来看，已经没有这种土壤了。在去年疫情很紧张的情况下，国家对房地产调控也没有松绑，反而还在加码，所以未来不太可能会有“黑马”出现。

21世纪：那么，既然在规模上很难赶超，中小房企的出路在哪？多元化是一个可行的路径吗？

余丽娟：多元化的问题，要看每个企业的战略。特别是民营企业，取决于老板怎么看待房地产市场的未来。有的老板想要转型，甚至要放弃传统的开发业务，转为运营，所以从前几年就开始调整资产布局；有的老板觉得传统业务还有发展空间，就会继续发力。

持有型业务中，我们已经涉足了长租、养老、产业地产等，因为在拿地时会搭配一些业态，所以也是遵守政策的要求。针对自己持有的这部分，我们觉得“不要站在岸上”，还是下水试一试。我们采取了一些笨办法，就是组团队扎扎实实地做起来，先把流量做上去，然后再考虑证券化和其他方面的内容。

当然，还是要平衡好新业务和传统业务的关系，避免占用太多现金流，影响盈利能力。对一家企业来说，有没有盈利能力才是最重要的，其他都是虚的。

说到房企的出路，路径还有很多，比如最近经常说的“管理红利”。除了通过优化管理来降低成本外，优秀的企业可以借助小股操盘、管理输出的模式来发展，未来这种方式会越来越多。

“长板”理论与合伙人精神

21世纪：在这个充满不确定性的时代，怎样实现管理效能的最大化？

余丽娟：按我们老板的话说，需要有主人翁精神。我的理解，就是要有合伙人精神。

现在的房地产企业，尤其是头部房企，在系统、架构、甚至人员素质上，并没有太大的差别。即使人员素质不足，想要找一个优秀的人，去挖来就可以了。所以这些都不是真正的问题。

从企业长远发展的角度，采用合伙人制，通过员工和企业在一个平台上的深度捆绑，能够更好地发挥员工的主观能动性，在提高管理效率的同时，还能规避掉非常多的风险。当然，前提是员工需要对企业的价值观有足够的认同，合伙人制度的设计也要合理。

就融信来说，我们希望未来能够开放约30%的股权给员工，通过这种方式，让志同道合的人一起创业。

21世纪：在当前的政策环境下，房企的那种能力组合最为重要？是更注重“均好性”，还是突出“长板”？

余丽娟：“均好性”是这些年大家经常讨论的话题，现在一些头部企业已经做了很好的尝试。这种均好并不是那种粗放的均好，而是方方面面都比较均衡，而且它的下限越来越高，精细化程度越来越高。结果就是，看上去企业的棱角慢慢被磨平了，但是又无懈可击。这是需要很深厚的功力的。

至于长板和短板的问题，前些年大家一直说不要有短板。最近这两年，我是不认可这种说法的，我觉得有长板更重要。在一个开放的市场上，短板可以很容易得到补充，但你在某个方面的长处，别人是替代不了的，这种长处最终会形成你的核心竞争力。

所以我们可以看到这样一种发展路径，公司规模并不是很大，但是会专注在某一个点上发力，并做出自己的特色。就像一些小众品牌一样，量不大，但会把自己的特色做到极致。

21世纪：这种特色会体现在哪些方面？

余丽娟：目前最有可能的体现在产品上。我最近经常思考，95后已经开始出来工作，00后马上就要出来工作。在当下多元化的社会中，他们有独特的生活方式和生活习惯，比如不爱做饭、养宠物、丁克、独身主义、自由职业……随着社会的发展这些特点会更鲜明。这些改变也会影响到产品的设计，甚至会颠覆我们对传统产品的一些认知。

我觉得行业可能会很快走到这一步，现在已经有一些关于智能化、绿色建筑等小众的研究，有些企业可能在这方面脱颖而出，做到极致，大企业也会对产品做出进一步的细分。

（作者：张敏 编辑：张伟贤）

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