导读：KKR希望把公司在美国的所有产品线都带到中国来。这家全球PE机构认为，10年之后公司在中国的资产管理业务不应该小于在北美的资产管理业务。
2017年1月，是KKR大中华区总裁杨文钧接棒公司中国投资业务一年整的日子。
杨文钧做出加入KKR的决定是在2016年。在此之前，他在2005年加入中华开发金控，担任首席投资官和私募业务主管，在2011年晋升为中华开发金控的总裁兼CEO。
11年之间，他将中华开发金控自有私募业务转型为高速增长的资产管理平台，并完成了一系列在金融和证券领域里的战略性收购。
2016年，KKR的全球合伙人、亚洲私募股权投资联席主管兼大中华区首席执行官刘海峰提出离职。
多次挽留未能成行后，时任KKR亚洲管理合伙人、如今的联合总裁兼联合首席运营官Joseph Bae拨出了一通电话，接听方正是与他相识近10年的杨文钧。
“我这十几年一直在做管理工作，没有直接做PE案子了，你确定你要用我？”杨文钧为这通电话的出现欣喜，但也直接表达了心中的顾虑。
当时中华开发金控似乎并没有比总裁兼CEO更合适的职位提供给他，这份来自全球PE巨头的邀约出现的极为恰当。
过去的10年中，KKR累计向大中华地区的26个项目投资了30亿美元的资金。2017年6月，KKR完成了“亚洲基金III”的募集。Preqin数据显示，KKR亚洲三期基金总额远超其亚洲二期基金的60亿美元，成为该地区规模最大的一只私募股权基金。
杨文钧加入后，对基金的在华投资领域进行了延展。如今，KKR在中国市场关注的五大领域包括工业、消费、医疗健康、科技和金融服务。
此外，杨还对KKR中国团队人员进行了补充和调整：在香港办公室和上海办公室增设了投资人员；并在负责整个在华投资业务的同时，亲自带领中国金融服务板块的投资。
“叫老大可以，不要叫我老板。”杨文钧对他的中国同事们说。他要跟团队一起去打仗，而不是坐在场内做指挥。
布局多品类
2016年9月20日，KKR在正式宣布全球合伙人、亚洲私募股权投资联席主管兼大中华区首席执行官刘海峰辞任消息的30天后，发布了一条新的消息：“杨文钧将自2017年1月起出任KKR大中华区总裁。”
《21世纪》：之前在中华开发金控做了五年的总裁兼CEO，什么样的原因，促使你作出加入KKR的职业选择？
杨文钧：我在2005年加入中华开发的时候，主要任务是改造这个台湾的老牌企业。
公司最初主要是以自有资金做创投业务，到2015年年终的时候，我们收购了银行、证券、保险机构，私募股权、证券、银行、人寿业务各带来大约1/4的收入；从几乎100%投资台湾地区的创投机构，成为了一家覆盖亚洲范围PE和VC阶段投资的机构；整个私募股权投资业务从过去只用自有资金投资，发展成为自有资金和外部资金各半。
到这时，公司的整体转型已经差不多完成，需要CEO做的工作从过去的“改造”变成了日常运营。所以那个时间点我就跟董事会报告说，希望让贤给日常运营的人去做、把绩效再做起来。就在公司和我讨论关于新工作安排的时候， Joe给我打电话。
这对我来说是很好的机会。继续留在中华开发的话，卸任CEO之后无论公司把我放在哪个职位上，都会显得尴尬。而现在，我加入KKR后还保留着金控集团董事的席位，作为个人为他们提供一些支持。
《21世纪》：KKR在中国地区还是做PE阶段的投资比较多，不过你在中华开发金控时做的已经是多资产管理业务了。
杨文钧：是的，当时我也提出这十几年没有自己直接做PE案子了，一直担当管理角色，问他们是否想好了要用我。
Joe对我说，他们对中国有更高的期许。KKR中国是个人才济济的地方，不怕找不到好的人才去做案子，更需要一个有构建业务的经验的人。
之后和两位创始人面试的时候，George （21记者注：KKR联合创始人、联席CEO George Roberts）说，他认为10年之后KKR在中国的资产管理业务不应该小于在北美的资产管理业务。
他们希望把公司在美国的所有产品线都带到中国来。当然，团队也理解中国和美国的国情不一样、不能完全复制，但至少我们的私募股权、房地产、能源、基建、私募债权都是可以在中国找到机会的，也都是有市场需求的。
我们也有共识，中国的PE投资未来将是本地货币的市场。就像我们在欧洲做PE不可能不做欧元基金一样，在中国也不可能不做人民币基金。
整个的这些业务构建计划，是我们继续把在华PE业务做大做强以外的另一个重要任务。这些会涉及新产品、人员布局，要重新应用我之前十年建立业务的经验，用可能十年时间去再做一次。这一次，我们有来自全球的资源支持，对我本人也是更大的一次挑战。
《21世纪》：KKR在中国地区的新产品，具体是怎样规划的？
杨文钧：KKR的老本行是做私募股权投资，包括PE投资、杠杆收购。你看我们在美国的发展，在私募股权这一块已经开始做多元化，除了控股型并购，我们也做参股、也做高科技、也做生医（21记者注：指healthcare，“医疗健康”）。所以你看我们现在有新科技基金、生医基金。
我们的新科技基金名为“新时代科技基金”（Next Generation Technology Growth Fund），是一只全球基金。也就是说，我们过去主要是做并购，现在也看新兴技术。
KKR一直是投资在经济体里扮演领导地位的企业，能做收购最好，不行的话也可以参股。也就是说，我们行业里面选择龙头企业。
第二个，我们也在利用在私募股权投资行业的优势，开始做其他的资产类别，比如房地产、私募债权、基础设施和能源。这些资产类别需要从私募股权中分离出来，主要是因为LP对投资风险和投资回报的需求不同，但做这些投资所需要的资源、人脉、投资管理能力都是共通的。
比如，一些房地产业务和我们的私募股权投资项目有关。还有的时候，我们会碰到一些风险很低，但预期回报率无法达到我们私募股权基金回报要求的案源，这种情况下我们也可以通过债权的方式去做。
如果我们只有私募股权业务，就像是一个只有榔头的人。通过多资产业务，我们除了有榔头，还有锯子，还有老虎钳。这样和标的企业的老板谈业务的时候，我们可以说“你看，我们有一个工具箱，可以更好地来帮助你”。
这就是为什么我们在美国从私募股权投资发展出了不同的多元化产品，有时候是投资人有需求、有时候是标的企业有需求。我们希望把这一套模式也带到中国来。
拥抱兼并购
KKR早前在中国PE行业以众多的农业项目闻名，过半的标的企业覆盖了畜牧、牛奶、饲料及宠物食品等诸多细分领域。此外，KKR也有少量消费品、教育及环保行业的投资案例。杨文钧加入后，对基金的在华投资领域进行了新的延展。
《21世纪》：回到股权投资业务这一块。加入KKR之后，公司在中国股权投资业务上的策略有微调么？
杨文钧：不要讲调整，我们讲的是延伸。也就是说，以前做的还会继续做，但是我们确实觉得现在的市场氛围适合我们去展开一些更不同的投资。
我和David是很好的朋友，早在他大学毕业时就相识。他领导KKR中国业务的11年中，做了很多和食品安全、消费相关的投资。从现在来看，这在当时都是非常正确的决策，也为基金带来了非常好的成绩。
我们看未来的十年，食品安全已经不需要特意强调，消费者需要的是更多的体验。当一个经济体成长到一定阶段，消费者的需求会开始趋于多面化。所以我们现在更加开放对产业的关注。
过去十几年KKR在中国有过半的投资是在食品和农业领域，其他投资还包括环保、新经济投资等。如今我们已经调整成五个专注的行业，包括工业、消费、医疗健康、科技和金融服务。
其中，工业包括生产业、环境保护、工业服务等，由董事总经理季臻负责；消费包括农业、教育、新媒体等，由大中华区董事孙铮负责；医疗健康由亚洲董事龚春和负责；科技我们有一个全球的团队在看，中国会是很大的案源贡献者；金融服务是由我本人来负责。
《21世纪》：这五个板块都由2017年募集完成的亚洲三期基金来投资吗？
杨文钧：主要是通过亚洲三期基金去投资。也有一些项目，比如我们最近在印度投资了一家很好的公司，但只是占小股，这个项目我们就用公司的自有资金进行投资了。KKR和很多全球性PE基金不同，我们有一个很大的Balance Sheet（21记者注：即自有资金），规模大概是120亿美元。
在中国的投资也主要是通过亚洲三期基金进行，也有一些是通过全球房地产基金、私募债权基金等去做，也有一些会放在Balance Sheet上。
《21世纪》：怎么分析当前中国的并购和收购市场？
杨文钧：这是KKR过去十年在中国没有很多涉及，但从去年开始做的一类投资，而且案源还不少。
我们在2017年已经完成交易或者签约的项目已经有三个，现在还有另外三个项目基本已经确定会做大股东。从去年到现在，一共是六个项目，其中有两个是私有化，另外四个有一个共同点，都是融资后去做合并和扩展。
《21世纪》：这和很多市场观点不同，大家之前都认为企业家传承是做控股型并购的机会。
杨文钧：我之前也相信。从理论来讲这个机会绝对是有的，但在整个2017年我们都没有碰到。似乎中国的企业家们都没有要退休的打算。
相反，我们碰到了很多特别积极的中国企业家。有一位医生出身、创办了一家私立医院的企业家来找我们融资，那是很大的融资金额、意味着他主动选择做小股东。
这种选择有两种原因。第一，现在的市场上大家都在快速地进行合并，如果他不找到足够多的资金去做合并，他就会被其他企业吞掉。大家都希望做“买家”，而不是被合并。第二，中国企业家已经了解私募股权的游戏规则，他知道我们有基金周期的限制、最后一定会退出，他明白，只要创造足够的财富，基金都是按照牌理出牌的。
重金新经济
2017年9月，KKR领投金融科技公司随手科技的2亿美元C轮融资。这是KKR亚洲三期基金在中国地区的第一笔投资。“我们不再把新科技定义为主流企业的挑战者，他们正在成为新的主流企业。”杨文钧说。
《21世纪》：从投资金额上看，中国市场上VC和PE投资的边界似乎打破了，也有人讲，大型PE项目和小型并购项目的界限也开始模糊了。
杨文钧：主要的原因是过去的挑战者成为了今天的卫冕者。PE基金主要是买主流企业、VC主要是投资发展型的企业，现在很多新经济企业已经兼顾了这两点。
也就是说，从规模上来说，这些企业已经是PE项目，但从发展的角度来说，他们还是VC项目。所以你也看到，现在VC基金的规模越来越大，因为它的标的物不再是十个人的小公司，而可能是几万人的大企业。
我们最初看新科技的时候，是看科技能够如何影响这些行业龙头企业的发展。之后我们发觉，这些新科技已经不仅是在影响我们的龙头企业，他们正在变成新龙头。
投资新经济公司的时候，我们的投资方式也要进行一些调整，不能每一次投资都要求做并购、做大股东。新经济公司最重要的是人，成为大股东未必能为公司创造新的价值，所以我们的投资会更灵活，也会去做参股的项目。
《21世纪》：KKR曾经做过专门的中国成长期的基金，还会继续做第二期、第三期吗？
杨文钧：不做了。并不是说我们不能做小投资，或者说小投资没有吸引力。而是做3000万美元的投资和做大型项目所要走过的流程、付出的时间是一样的。
按照过往的平均比例，亚洲三期基金的93亿美元中将有至少30亿美元会投资在中国市场。如果做单笔3000万美元的项目，就是100个项目，这对于我们的团队来说不是恰当的选择。
所以说，尽管成长期投资是个不错的生意、之前的中国成长期基金出资人也会满意于我们创造的基金回报，但从生意的选择来看，这对KKR来说不是最好的投入资源的选择。
但是，除了前面我讲过在投资板块上会做延展，在投资模式上我们也做了拓展。比如，我们仍然可以在被投企业中做小股东，只是我们选择标的的标准非常高，几乎必须是产业的龙头。如果一家产业龙头企业愿意让我们参股，而且我们真的可以做他们有附加价值的投资人，我们还是会做这个事情。但一定不会去找个中型公司做参股的投资了。
这一类的投资，比如我们向海尔投资了近6亿美元，只占10%的股份。但仍然可以提供很多附加价值，比如帮助他们去收购GE家电业务。这类投资我们还会继续做，只是因为没有中国成长期基金，不会再做三五千万规模的参股投资。
《21世纪》：KKR一直没有做人民币基金，这方面是怎么考虑的？
杨文钧：我们都相信，整个的PE市场最终还会是本土货币的市场，就像我们在欧洲做PE投资一定会成立欧元基金，在中国做PE也不可能长期不做人民币基金。
但执行上还要一步一步来。我们希望等游戏规则更清晰之后再进入这个市场。
如果我们做人民币基金，一定会组建一个专职的投资团队，因为美元基金和人民币基金的投资思路并不一样。
当一家机构管理人民币基金的时候，竞争对手就是人民币基金管理机构，所以必须要用人民币基金的做法把它经营好。这并不是说只要你懂投资，美元和人民币之间只是币种的差别而已。这是苹果和桔子之间的差异——都是水果，但性质是完全不一样的。
《21世纪》：对包括KKR在内的全球PE机构来讲，做人民币基金的必要性在哪里？
杨文钧：未来中国的人民币PE市场一定会比美元PE市场要大。现在美元基金在中国还有机会是因为很多TMT企业仍选择到美国去挂牌，当中国的资本市场实现报备制时，大部分企业家都会选择公司在中国A股挂牌，融资时肯定会选择融人民币基金。（编辑 林坤）
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