专访弘毅投资赵令欢：老牌PE的创新、扩频与坚守

2万多家机构，20多万从业者，管理资产规模超过10万亿……在中国股权投资行业的“大”时代，政府引导基金大举涌向VC/PE行业，大型金控集团、大型互联网公司、上市公司等产业资本对股权投资也热情不减，在资金促动下，行业泡沫隐现，好项目供不应求，投资风口不断轮转，监管日渐规范之下，行业机构优胜劣汰成为必然。

如何为投资企业带来最好的价值，同时LP带来优厚的回报？行业需要正本清源。本报甄选20位顶级VC/PE掌门人，他们所在机构对于投资逻辑的判断，对于投资价值的思考，对于创新的认识、对于监管的建言等，或值得行业参考借鉴。

“中国崛起改变世界、深化改革改变中国、移动互联改变人类。”11月初，在2017弘毅投资全球PE年会上，弘毅投资董事长、总裁赵令欢再次谈起了投资“新、中、国”——这一指导公司行动的“三大信念”，他一谈就是4年。

策略框架多少有些老调重弹，但投资组合却常说常新。在国企改制方面，如果说早期的中国玻璃、石药集团、中联重科等国企改制项目，已为弘毅拿下“国企改制专家”的标签，那么一年来参与中粮资本、中联环卫、首创热力等项目则使其在此领域继续领跑。

在跨境并购方面，中联重科、锦江股份、中国巨石等已展示其帮助中国企业“走出去”的强大能力，而PizzaExpress、STX、Fibrogen等新晋跨境投资案则堪称“引进来”的经典，这与弘毅希望系统打造一批基于中国市场的新型跨国公司的愿景不谋而合。

最近几年，弘毅投资已将投资重心从传统制造业向健康、消费、文化服务等领域主动调整，并收获了锦江股份、WeWork、STX、柠萌影业等明星项目。据了解，弘毅PE五期基金共投了17个项目，只有1个传统制造项目，其余都是消费服务、文化传媒、健康医药等领域的项目，而弘毅PE八期基金则将超过10%的额度，投向以ofo等为代表的与新一代生活方式相关的创新公司。

市场在变，主动拥抱新经济、新技术，不是这家成立14年的老牌机构主动谋变的全部。其在医院服务、品牌连锁餐饮领域，通过弘和仁爱、百福控股两家港股上市公司，探索出的全新并购投资管理运营模式，既利于解决行业痛点，又解决了这两个行业所需的长期资本支持与基金周期限制的难点，在中国PE业先行者寥寥。

更值得一提的是，在传统PE投资领域保持既有节奏的基础上，弘毅已低调进入相关新业务领域：其地产金融核心基金已于今年年中完成融资，并在北京、上海、广州等核心城市完成近10个项目的投资；通过其旗下的弘毅远方基金、香港金涌资本，悄然开始了在二级市场的业务布局。

一切坚守、创新与扩频导向业绩：过去三年，弘毅投资完成接近300亿元人民币的基金募集，PE总投资额折合140亿元，实现35个项目部分/全部退出，退出收回近290亿元。截至2017年一季度，据美国Bella Research Group（聚焦于全球股权投资行业的研究机构）统计，弘毅PE基金回报倍数均跻身全球同类基金排名前25%。

“我们步子很快，但看上去不慌不忙。”赵令欢说。在大基金、新势力不断涌现，投资风口不断轮转的投资界，行业机构被焦虑、纠结、后悔等所笼罩时，这家管理资产总额超过700亿元人民币的PE机构，如何看待？如何应对？又如何调整？

延续与坚守：

“新、中、国”投资战略

《21世纪》：过去，弘毅的经典做法是并购投资，尽调时可能会看非常详尽的财务数据包括对企业历史的了解，但现在投资了WeWork、ofo等公司，市场有些看不懂，弘毅的投资逻辑是什么？

赵令欢：投资是看过去、投未来，核心是对企业未来价值的增长要形成判断。之所以要看过去，是希望在看未来时有一个比较有信心的基础，因为历史轨迹对预测未来往往有很大帮助。从这个角度来看，风险投资挑战更大，因为没有历史。

过去，弘毅投资做大型企业的并购、国企改制项目很多，在这些项目中我们通过历史能够看清企业的基础、问题，投资时就在这些问题基础上把最大的痛点、问题解决了，效果就能立竿见影，比如体制、机制等问题一解决，企业就做起来了。

但今天未必，在大变革的今天，没有历史有时候也是好事，可以专门看未来，因为对历史过于依赖有时反而会耽误投资。比如美国大型中高档的连锁百货店，历史很长，今天做得也还不错，它现在想私有化，谁敢投？再对比亚马逊，到今天还没利润，大家却抢着投。

弘毅不是个被动的投资者，我们不捡股票，对于参与的项目我们必须要有一定的能力去支持、参与和影响企业的发展，如果满足这个条件，虽然企业今天还没有稳定的现金流，但是我们预测到了它的价值会不断增长，我们也会去投资。

那么，有没有看走了眼的时候，或者执行过程中有调整的风险？当然有，但是这个风险和它成功所引发的价值倍增的回报是对称的。

弘毅作为以并购为主要模式的投资者，基金规模很大，一支只基金大约投十几、二十个项目，对项目的大小、周期、风险回报要有总体的配置：每个项目都有一个投资回报比，不同项目间有长期、短期、高风险、低风险的综合配置，而基金整体的风险回报比又有一个更综合的机制来校正，我们叫组合构建。

管理投资组合、组合搭建是个技术活，要有明确的指导思想，也要有极度先进的动态调整机制。比如，我们关注移动互联网引发的新生活方式，但肯定不可以把30亿美元全都投到新经济、高风险但可能高回报的项目，一定会有一定比例相对回报不高但十分稳健的项目，来保证基金的整体回报。

弘毅的PE业务管理部门是专门做组合管理的，通过这个部门，把组合搭建的理念体系化、制度化、机构化。组合搭建和调整就像开车，首先要有明确的目标——我们去哪儿，然后路上遇到什么情况进行及时动态的调整，乐趣全在过程中。

《21世纪》：对于ofo等创新项目，你们进入时，是不是一个很好的时机？对这类项目，未来怎样判断？

赵令欢：虽然我们现在对于一些新技术领域，像AI、生命科学的极前端也开始投入一些精力，但弘毅还是以大型企业的并购投资为主，我们不是风险创投。以前不是，现在不是，以后估计也不是。

作为并购基金，本身对早期项目是要等待的，等到风险创投把它培养到一定程度，比如基础技术、人员、业务模式风险已经到一定阶段，再考虑投资。早期天使投资、风险创投像是小榔头，弘毅像是大锤子，这是我们的业务特性和选择。当然不可避免地，这时价格往往很高了。

就像WeWork，我们在2016年组织中国投资团一共投入了7亿美元，当时价格很高，但我们认定它的模式是可以快速扩充的，这一年来它在全球尤其是中国市场发展非常快，也引来了日本软银 44亿美元的投资，WeWork也和弘毅、软银联合发起成立了中国WeWork，这说明它的模式得到了市场的认可。

我们知道自己是谁，不盲目去追求别人的成功。在中国做投资，大家经常听到的故事是，某某风投机构投了什么项目，赚了一百倍，投资一百万变成了一个亿，六七年时间创造了几千个就业机会。但做大型并购的机构，一张支票往往就是投资十几亿，如果做好了，我们希望五年后能够回报两三倍，变成五六十亿，带来几万个就业机会。这是我们的业务模式。

说回ofo，它的历史很短，能不能够最后成功？我们判断认为，这一业务模式仍是九死一生，但总体方向没错，共享一定是未来生活方式的重要组成部分。下面的问题就是看哪家企业能够在竞争、变化中胜出，我们认为戴威和他的团队是有能力和潜力的。

《21世纪》：弘毅有个标签“国企改制专家”，从2004年至今，投资33家国企、38个改制项目，投资金额逾190亿元，但前段时间为何缺席联通等项目，却参与了中粮资本？你们考量项目的标准是什么？

赵令欢： 我们主要以几个中心要素为基础来选择项目：第一，主要参与我们有专长的行业，要为企业带来价值。现在，大健康、大消费、节能环保、新经济（特别是移动互联）是我们的关注重点。用这个筛子，以联通为例，电信行业不是我们的专注和专长所在。

第二，弘毅经常说“事为先，人为重”，投资就是投人。所以不管企业大小、阶段早晚，我们都要把投资和企业家的梦想、核心团队的追求紧密结合起来。一些改制虽然机会特别好，但和弘毅以往所做项目的风格有区别，对于这样的企业改制我们没有太多实践。但像中粮资本，虽然弘毅不是大股东，但我们和企业家、团队之间建立了信任，我们认为是可以发挥积极主动作用的，目前的工作推进也证明了这一点。

第三，我们是主动的投资人，如果弘毅仅仅出钱做股东，对这个企业的战略、治理没有实际影响能力，我们也不会投。像我们过往做的石药集团、中联重科包括近年的锦江股份、城投控股，无论弘毅所占股比大小，我们都对企业治理、战略产生了正面的影响，企业也由此得到了更快速的发展，在我们和企业之间就形成了良性循环。反之，如果只是拿额度，没有能力施加有效的影响，我们不做。

弘毅在国企改制方面积累了名声，很多准备改制的企业都会主动找到我们，但精力是最稀缺的资源，我们一年也就能做五六个项目，因此必须有所取舍，按照上面的三个标准选取适合我们也对企业有用的事。

那么，联通和中石油混改这两个项目是不是国企改制？我认为，那是更了不起的改制。因为这第一步不走出来，后面的路都走不出来，这一举措是标志性的，在这个基础之上，下一步一定会比前面走得好。

《21世纪》：去年以来，各部门针对跨境并购出台很多政策，对于弘毅投资的“新、中、国”战略，特别是跨境投资方面，带来哪些挑战？

赵令欢：我们要沿着中国有优势、中国有影响力、中国有需求的线路，帮助中国企业出海，而不能怀着简单的资产配置、资产转移的心思去做这件事。弘毅投资本来就是个汇集全球资本的投资者，我们又立志做中国投资专家，中国企业做到一定程度一定要做成跨国公司，帮助它们更好更快地做成跨国公司，这是我们的追求和理想。

当年中联重科到意大利去收购CIFA，不是为了把资产转移到意大利，而是要把对方积累百年的技术、专利、品牌和其全球化销售网络，都和中联结合在一起。中联重科收购CIFA后，把CIFA的人才和技术引入了湖南长沙，建设了“厂中厂”，这对中联重科的技术和管理是极大的提升。中国巨石去年到美国南卡州去办厂，带去中国制造、中国设备和工艺，并把美国玻钎行业研发和制造最好的技术人员吸引过来。这个模式是我们认可的，中企国际化最重要的不一定是要市场，而是要人才。

另外，一些中国企业“走出去”要解决的是国内产能过剩、输出产能的问题。一些行业中国已经做到了产能全球领先，在国内已经过剩，把中国的优势产能、先进的工艺带到全球，为这些企业的发展找到了新路。这不但不会受到限制，反而政府极其支持。现在，中国积极参与“一带一路”建设，中国企业沿着“一带一路”更好地“走出去”也是必然，而我们可以在其中发挥作用。

过去，我们在国外投资遇到的最大瓶颈，不是政策的限制或者不被国外企业欢迎，而是国内一些企业和机构不按照法律法规或行业规律办事，盲目抬高价格，不按程序出牌，把中国企业的专业性和信誉弄得颜面全无。当然，我们相信这是循环往复的正向发展过程，整体趋势和方向仍是中国企业在国际上的继续壮大。

创新与扩频：从投资到投资管理

《21世纪》：这是一个新技术加速发展，新模式快速汇聚的时代。它们不断冲击创新的边界。在具体投资业务方面，弘毅投资相比以往有哪些创新和变化？

赵令欢：我们不光支持创新创业，作为企业，我们自身也要有生生不息的创造力、创新力和生命力。弘毅投资过去三年管理资产倍增，背后是业务模式的创新。

在我们发展的第一个阶段，弘毅作为规模投资人，注重形成行业专注，在专注行业内寻找有潜力的企业，然后以企业、企业家的梦想为中心，帮助企业发展、打造领导型的企业，打造领导型的企业家。目前，我们的主体业务还是这么做。

最近，我们在经典的PE模式基础上推进了两个创新案例——医院管理行业的弘和仁爱医疗，连锁餐饮领域的百福控股。两者结合了我们对于古今中外的观察，对于中国国情、经济发展模式的研究，对行业需求和现状之间巨大距离的判断，我们认为这是既适合中国国情，也有利于行业发展，更能赚取回报的投资模式。

弘和仁爱、百福控股所在的领域，基金往往都投不了：医疗是高度监管的领域，与民生密切相关，而医院院长和医生不是传统的企业管理者，而是知识分子，多数医院并没有实现专业化管理运营。而餐饮是长期小、散、乱的领域，很多餐饮企业是夫妻店，发展中很容易遇到瓶颈。我们内部长期看好这两个行业，认为都是值得以二十年为段落进行深掘的，但作为财务投资人又要面对基金退出的周期问题。为此我们找最好的管理人员搭建管理平台，通过上市公司提供长期资本，既满足行业投资需求，又符合价值创造的理念，同时又能够反过来满足出资方对流动性的需求。

这只是一个例子。弘毅早就认定，中国会走自己的路，在投资领域会有自己独特的模式，我们一定会参照古今中外的最佳实践，但一定不会套用。百福控股、弘和仁爱就是按照这个指导思想实践的结果。我们知道，舶来品套用不会成功，我们也知道，躺在过去成功的经验上是自取灭亡，要不断创新。

此外，过去几年，弘毅不光在私募股权投资领域加大力度，也开始以此为核心，向与之相关的近邻或有很强的关联、互动和协同效应的领域比如房地产金融、特殊投资领域布局，此外也在考虑布局二级市场。

《21世纪》：那么，弘毅从投资到投资管理的扩频，这是出于股东战略考虑，还是客户需求考虑，还是基于弘毅自身盈利模式转型的考虑？

赵令欢：我们选择做什么不做什么有个主导思想，就是主要考虑服务对象的需求。我们知道中国实业企业要继续发展，要更好地利用资本的力量；而金融也必须和实体结合，为实业插上资本的翅膀，所谓“脱虚入实”。

从一级市场到二级市场的跨越稍大，但因为弘毅很坚定地要做成中国的投资管理专家，我们就要贴近中国经济和中国企业发展的需求，希望能够成为一站式为企业服务、满足企业诸多需求的投资者。当然，由此我们也能够为出资人创造更好的回报。

专业分工和多层次的资本市场很重要。对于出资人、企业来说，我们要提供多投资产品、多融资渠道、多配资层次。这方面西方国家有成熟经验，但中国发展阶段不同，现在一方面大量的钱存在银行、理财产品，但这些钱作为传统PE的 LP不合适。

另一方面有些企业融资时单一产品不能满足需求，我们就可以通过专业能力进行多渠道融资和多层次配资，该股权的时候用股权，该债权的时候用债权，该优先级就用优先级，该劣后级就用劣后级，该证券化就证券化。目前，中国企业这方面的需求很多，空间也很大，比如锦江股份等企业的资产证券化，就有非常多的工作可以做，也会给企业提供很好的增值。再过五年，你们会发现，一切都很自然。

基因与追求：价值创造，价格实现

《21世纪》：近年来，PE投资退出节奏加快，政府基金、社会资本积极参与，无论备案机构数量、基金规模都创出新高。弘毅投资如何看待？

赵令欢：过去三年中，弘毅融资近300亿（前十年融资400亿，共700亿），资产管理规模稳健成长。一些同行以快速融更多钱为成功指标，但我们每次融资都会有个hard cap（封顶规模），主要是看我们现在有能力高效地管理多少资产规模，为投资人创造稳健的回报，融资时我们会严格执行。尽管如此，翻倍的资产管理规模，也让我们要踮着脚尖、全神贯注才能做好管理。

过去三五年，股权投资行业很喧闹，弘毅不是刻意保持低调，而是我们从一开始就确立了以主动价值创造来实施价值投资，这一核心理念从创办弘毅至今都没改变——“价值创造，价格实现”，而这是需要一些定力和很多投入的。

我们不想做一个捡股票的机构，而是通过股权的形式介入实体企业的发展，通过我们主动的增值活动去创造价值，从而能够使企业有明确甚至高速的价值成长，由此来为投资人赚取回报。这完全是建立在企业变得更有价值的基础上，而不是一些资金的空转、炒作和自娱自乐。

这要归结到弘毅的基因，联想控股有实业报国的基因，我自己也是做企业出身，做企业出身的人通常考虑的是，产品应该先放在架子上，客户才能花钱买，而要让产品有满意度，客户才会再继续买，这些都是真实的经济活动——“价值创造”重在“创造”。

作为一个立足中国，以中国为主要市场的大型投资管理公司，不但要知道怎么高效地去帮助被投企业创造价值，同时为了产业能够闭环循环，能够不断发展，我们要提升退出能力，所以在“价值创造”的基础上，我们讲求“价格实现”，重在“实现”这个动词。

弘毅的尝试有成功也有失败，但我们始终追求这八个字，过去这14年几乎没有例外，今后也会是弘毅持续的追求。

《21世纪》：股权投资行业变化很快，板块风口轮转，诱惑也很多比如Pre-IPO热等，弘毅投资在战略选择方面，如何用静态法则应对动态变化？

赵令欢：我们一直比较主动，弘毅在自己的发展历史上几乎没有随波逐流的时候，这可能跟柳总对我们的期望，我们的出身、性格有关——我们做事要有战略，我们坚信，金融创新永远不应该，也不能够脱离和实体经济的结合。

比如Pre-IPO投资盛极一时时，我们坚决不做，尽管Pre-IPO当时很挣钱。有些案例，为了上市要让企业做很多对长期发展不但没有帮助反而有害的事情，比如不必要的包装等短期行为，这种事情我们坚决不做。

我经常问，我们是干什么的？弘毅有三大特点：一是，带着资源；二是，成人之美；三是，长期耐心。这是好PE必须要具备的，所以和我们的认识和理念不是高度一致的这些模式，我们尊重它的存在，因为市场要多元化，但不是弘毅的选择。

在做战略选择时，弘毅很早就决定要做“中国的投资专家”，现在我们要加上一个动词，要做“中国的投资管理专家”，但不偏离我们的核心观察，就是要紧扣、嵌入中国的发展，伴随着中国经济的发展和转型，也伴随着有梦想的中国企业，变成一个领先性的投资管理公司，是我们的中长期目标。为此，我们不断地做着尝试和布局，步子很快，但看上去不慌不忙。（编辑：张星）

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